Замглавы НБУ: "В госаппарате реформирование усложнено "негативным кадровым отбором"

Владислав Рашкован рассказал о реформировании регулятора, поиске талантов и подходе к "старой гвардии"
Фото: Татьяна Довгань
31 липня 201510:00
  • 0
  • 1

Владислав Рашкован пришел в Нацбанк в апреле 2014-го из банка UniCredit, где проработал 9 лет. Там он руководил проектами слияния банков - сначала с небольшим банком "ХБФ Украина", после - с одним из крупнейших в стране, "Укрсоцбанком".

В НБУ он отвечает за стратегию и реформирование банковской системы. Неформально курирует пришедших в Нацбанк молодых специалистов, пытаясь вместе с ними осовременить организацию.

Как именно Рашкован привлекает таланты в госструктуру и дает им проявляться, как работает со старым персоналом, он рассказал в интервью INSIDER.

- Как Нацбанк встретил вас в начале работы 16 месяцев назад?

- Давайте представим, что для достижения определенной цели необходимо потратить 5 единиц энергии. У вас есть собственные две. Где взять остальные три? С помощью команды, которая работает с тобой над достижением цели.

С какой ситуацией я столкнулся на госслужбе? Ты начинаешь с "минус пяти". Почему не с нуля? Потому что любая система сопротивляется изменениям, но в украинском госаппарате это усложнено тем, что называется "негативный кадровый отбор".

Если у тебя хорошее образование, ты знаешь английский язык, работаешь на достижение результата, а не ради процесса, то идешь в коммерческую структуру или ищешь работу за границей. Не в 100% случаев, но в общем это правило действует.

Я пришёл сюда сам. После восьми лет в западной финансовой группе ни одного человека из прошлой команды я не звал. Я против того, чтоб люди шли за руководителем на новую работу.

- Почему?

- Видел ряд ситуаций, когда по 20 человек уходили за руководителем. И потом не только работу теряли, но и карьеру разрушали.

Тем, кто хотел идти за мной, я говорил: "Вы не ко мне пойдете работать. Вы идёте в Национальный банк, и это сложная работа по трансформации системы. Это сильный профессиональный вызов, можно многое себе доказать. Я могу быть в этом случае плюсом или минусом, но однозначно не фактором, единственным ради которого стоит идти".

В общем, команду здесь предстояло сформировать. А пока её нет, ты работаешь практически постоянно. И оказываешься где?

- В нуле.

- Да. Так что сначала было сложно. Со временем стало легче: пришло много новых людей из разных международных и локальных организаций, да и сопротивление организации, всё-таки, уменьшалось. Часть людей, которые вчера сопротивлялись, или уже ушли, или, наоборот, начали добавлять немного в плюс. Поверили в нас и решили идти вместе.

- Как вы привлекаете новых? Вряд ли уровнем оплаты труда.

- Зарплата важный фактор для большинства людей. Но здесь он не на первом месте. Лично для меня в работе на первом месте - ценности организации, далее - руководитель, с которым работаешь, интересность работы и эффективность вложенного тобой труда.

- Традиционно в госструктурах люди, наоборот, хотят меньше делать и больше иметь.

- Недавно я прочитал две лекции для молодых людей, которые хотят пойти работать на госслужбу. В самом начале задал им вопрос: зачем вам это надо? Основных ответов было четыре. Как думаете, какой в сегодняшних условиях был первым?

- Помочь стране?

- Да, "помочь стране". Второй – "новые интересные задачи". Мол, справился на одном месте и хочу попробовать, справлюсь ли здесь. Третий вариант, как по мне, немного модифицированный вариант первого – "(изменить страну) для своих детей в будущем". И четвертый вариант – ради себя и своей семьи сегодня.

 А после я задал тот же вопрос представителям международной организации. Для них на первом месте было совсем другое. Ни патриотизм, ни "ради детей" - совершенно другая парадигма.

Они сказали "safety net", или "подушка безопасности". За рубежом работа на государственной службе - это профессиональная работа, на которой ты достаточно долго работаешь, обладаешь определенным соцпакетом, твоя зарплата незначительно ниже рынка или в рынке. При этом ты периодически переходишь из публичного сектора в коммерческий или международный бизнес, а на госслужбу приходят новые представители из бизнеса. Такая себе дорога с двухсторонним движением. Такую же дорогу нам надо построить и в Украине.

 - Но как вы мотивируете людей сейчас, пока "safety net" не обеспечена?

- Нужно понимать, что в структуре есть разные группы людей. Есть группа, которая называется "таланты". Сначала их нужно найти - как снаружи, так и внутри. Чтоб найти их снаружи, необходимо создать имидж организации, в которую хочется прийти - и мы это делаем.

Найти таланты внутри сложнее: организация большая. На 31 декабря 2013-го было 11,8 тысяч человек, на конец июня было чуть более 9 тысяч, к началу следующего года должно остаться около 5,3 тысячи. Это не просто сокращения, а изменение структуры, изменение процессов, изменение функций, изменение конечных продуктов труда сотрудников банка.

- Так где вы берете персонал?

- Мы выявляем таланты внутри. Я попросил руководителей различных направлений в Нацбанке выявить в своих блоках по 2-3 человека. Критерии: до 35 лет, уровнем не выше начальника департамента, английский язык обязателен, хорошие результаты работы и желание расти. В итоге получилась группа из 15 человек, часть из которых работают в Нацбанке уже 7-8 лет. То есть, были задолго до нас.

Я дал этим ребятам 15 книг и попросил их прочесть (среди изданий – "Новый цифровой мир" Эрика Шмидта, "Влейте в неё своё сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks" Говарда Шульца, "Антихрупкость" Нассима Талеба, "Лайкни меня! Экономика благодарности" Гари Вайнерчука - INSIDER).

После этого они создали три рабочие группы, каждая из которых рассказала о прочитанных книгах и идеях в них. И что из этого они готовы внедрить в НБУ. В итоге родилось четыре большие идеи. Теперь команды работают над тем, как их воплотить. Часть из этих ребят пошли учиться в общественно-политическую школу CAPS, им выделены бесплатные места. В компаниях, где я работал раньше, мы такое делали и я знаю, как это мотивирует людей.

Для этой же группы молодых специалистов мы разработали серию тренингов по презентациям, ораторскому мастерству, проектному менеджменту.

Это пилотный проект. HR за ним наблюдает, смотрит на успешные стороны и что надо доработать. А потом мы то же самое сделаем для около ста человек. И так каждый год. Дальше, если у нас будут международные программы, тренинги, семинары - именно эти люди будут в них вовлечены. А после прохождения такого талант-менеджмента они попадут в так называемую систему кадрового резерва, будут дальше двигаться внутри организации.

В предыдущей организации я ушел с достаточно высокой должности, и за мной стояло четыре человека: тот, который готов был занять мое место немедленно, а также в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах.

- Вы сами их определили?

- Да, конечно. После мой выбор проходил экспертизу отдела кадров и топ-менеджмента. Также по каждому человеку было определено, какие у него сильные или слабые стороны. Чтобы знать, над чем тебе с ним нужно работать.

- Они знали о своём статусе?

- Да.

- Почему раньше в Нацбанке такого не было?

Ответ простой: топовые позиции были политическими. И новый руководитель формировал всё под себя. Но так быть не должно. Именно поэтому мы инициировали изменения в законодательстве, по которым члены правления должны назначаться на определённый срок. По новому закону глава Нацбанка просто так уволить члена правления до истечения этого срока не сможет. Это, среди прочего, повышает независимость членов правления и уверенность, что у них будет время воплотить поставленные задачи.

- А со старой гвардией как работаете?

- Где-то с февраля 2015 я перестал говорить "старая гвардия". Это неправильное разделение, оно не отражает сути.

К людям, которые работали в организации раньше, вопрос лишь один: готовы ли они, с одной стороны, подстраиваться, а с другой стороны, участвовать в изменениях? Ведь скорость изменений в Нацбанке сейчас высока даже для коммерческих структур, не говоря о государственных. Есть люди, которым это просто не надо. Им комфортнее жить, когда штиль, чем когда шторм.

- Можно ли описанные вами принципы перенести в другие украинские госструктуры? В Минфин, Мининфраструктуры, Минэкономики?

- Конечно, система и переносится, и масштабируется. В конце концов, у всех коммерческих организаций есть талант-менеджмент, просто у кого-то он лучше, а у кого-то хуже.

Здесь тоже был кадровый резерв, на госслужбе есть такое понятие. Правда, работало это так, что тебе 54 года и ты всё еще "молодой талант кадрового резерва".

Поэтому переносить можно. В тех министерствах, которые вы назвали - я вижу очень позитивные изменения.

В ближайшее время читайте продолжение разговора с Рашкованом - о перспективах отмены ограничений НБУ, необхоимости высокой учетной ставки и причинах роста депозитных портфелей в банках руководителей государства.

 
Розділи :
Якщо ви знайшли помилку на цiй сторiнцi, видiлiть її мишкою та натисніть Ctrl+Enter
1
ПЕРЕГЛЯДІВ
0
КОМЕНТАРІВ

КОМЕНТАРІ

19.12.2015, 02:09
Додати

ГОЛОВНА ШПАЛЬТА

    • 1 лютого 2016

    INSIDER: Лучшие материалы

    Здесь мы оставляем тексты, которые нам показались самыми знаковыми

    • 0
    • 31
     
    • 31 січня 2016

    Роман Безсмертний: "Росія зацікавлена, щоб ця війна тривала без кінця"

    "З появою Гризлова мало що змінилося. Ви дискусію навколо Сталіна уявляєте?"

    • 3
    • 19
     
    • 29 січня 2016

    Как проститься с прошлым

    Как прощаться и открываться новым возможностям, рассказывает психолог

    • 1
    • 21
     
    • 29 січня 2016

    Крымские ультрас: «Предателей мы не забудем»

    Что означало быть проукраинским ультрасом в Крыму в начале оккупации, и как они живут сейчас

    • 1
    • 25
     
Система Orphus